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治理是政府的治理工具，是指政府的行为方式和通过某种方式调节政府行为的机制。 以下是为大家整理的关于公司治理案例分析的文章6篇 ,欢迎品鉴！
【篇一】公司治理案例分析
一．公司概况
格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二．外部环境分析
（一）PEST分析
1.政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境
（1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
（3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费
潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
（二）行业竞争分析（波特五力模型）
1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低
（1）、规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）、差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。
（3）、技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）、品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。
（5）、产品质量、能耗指标要求高。
2.供应商的讨价议价能力
（1）、上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强；
（2）、资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；
（3）、供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性
（4）、供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。
3.替代品的威胁
替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4.买方的讨价议价能力
（1）消费者：
客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保
客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。
客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入增长，且增长期还很长。
（2）大型零售终端：
以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。
5.行业内竞争者分析
中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展
海尔：中国白色家电的行业龙头
优势：其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
三．内部条件分析
格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上，进行SWOT矩阵分析。
（一）产品地位2012年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。
持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
2010年格力向全球发布三项核心技术:1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动“中国制造”向“中国创造”转变。
（二）市场营销模式1．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；
2．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；
3．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；
4．格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；
5．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论
对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；
（三）设施及技术条件
格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（四）组织文化1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意；忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢；爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公
(五)SWOT矩阵分析
1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。
2．劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费高；产权不清，体制受限。
3．机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。
4．威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
四．企业战略分析
（一）产品—市场战略
格力电器产品—市场战略主要概括以下为2条：
1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调
2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略
（二）区域战略
格力电器的区域战略概括起来主要包括3点：
1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场
2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地
3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度
（三）经营单位战略选择
1.差异化战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
2.集中化战略
格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力认为空调有很大的发展空间，就进一步确定把走专业化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大空调行业的投资。为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。
董事长董明珠指出，未来十年，甚至更长的时间，格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转移，“即使以后科学发展到不用空调了，格力也要要求空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境的追求，只要有这样的心境，就能做出最好的产品。”
【篇二】公司治理案例分析
近日，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国股份制上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。个中所折射的公司结构治理机制问题，值得加以深入剖析和盘点，以利于企业界借鉴运用。
市场选择
珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十年的快速发展，2011年度营业收入达到835.17亿元。
这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位，转身成为仅有19.67%股份的第一大股东。
当大股东不再具有绝对控制地位时，如何发挥其在公司治理中的主导和引领作用，显然已不同于以往那种“一只手压倒一片手”的话语权时代。第一大股东只有使自己对于企业发展的意图为小股东所理解，才能形成股东意愿和经营目标的一致性。这对大股东既有的思维方式和行为方式可说是一个挑战。
此次格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，就是对其传统思维的棒喝。由于格力电器董事长退休，企业核心成员发生替换，国资委当然有权派自己的代表入驻格力，担任监管者角色。但是，应当看到，一个法人治理健全的公司，在决定高层人选，其实也就意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。大家在一个平台上民主参与，通过票数决定企业的前途命运，才能够让企业汇集多方才智，走得更稳更远。
可惜，此次大股东在履职推荐董事人选时未能够及时与其他小股东通气协商，被推荐人选尽管具有银行和政府部门工作的背景，但是不熟悉制造业特别是空调业的情况。小股东出于对公司既有发展惯性的呵护，对于企业核心人物替换可能带来的不确定性的担忧，将其选票集中投给了当前的经营团队。这种信任来自两个方面：一方面企业经营得好，另一方面有过企业历史上一再证明了的出色的市场绩效。这是一个市场选择，而不是权力选择。此次事件，不是一个句号，而是一个逗号。今后，更多的中小股东或将积极参与公司治理。
这一结果亦反映了中国上市公司自股权分置改革以来治理结构正在不断优化。像格力这样的家电行业，公司治理方面之所以做得相对好些，就因为家电行业是中国市场竞争最为激烈最为充分的领域，越是竞争激烈的行业，越要靠过硬的质量和优秀的管理取胜，来不得半点虚的。在市场的大浪淘沙中，是血雨腥风步步惊心地塑造了市场能人，他们很自然地会赢得大小股东们的信赖，
而机构投资者也希望选用更熟悉竞争性行业和公司经营的人选成为公司董事，新任成员代表了各方股东的利益。投资者能够通过“用手投票”实现自己的意志，一是表明这些公司的治理结构走向成熟，二是表明中小股东维权意识的上升。这说明中国资本市场正在一步步地走向成熟。
由此，围绕股东关系处理给我们的启发是：股东之间是抱着共同目标而构成的资本合作关系，就股东身份而言，相互之间的权利是平等的，差异只在于彼此所持有的股权数量，从而导致投票权利力量的差异。大股东尽管拥有一定的主导性话语权，但必须尊重小股东的意愿，才能够获得调度整合小股东资本资源的影响力，从而最终放大自身的资本能量。否则，小股东们则可以团结起来，形成超过大股东的联合力量，使大股东的“为所欲为”难以得逞。
决定公司治理机制有效性的一个重要基础，在于公司股权结构的合理性，现代公司治理中如何保证股东之间的相互制衡关系，必须防止“一股独大”现象。也正是这样，英美国家对于股份制企业均设置了限制第一大股东持股数量的相应法律。
股权结构分化
如何在公司治理的结构和机制的设计中，降低大股东对中小股东的代理成本，是我国改善公司治理的一个挑战。不难看出，对于现代公司治理的制度设计，需要特别关注公司股权结构的安排，这正是公司治理机制发生的起点。
格力电器股东大会上，中小股东之所以能够成功挑战大股东，就与格力电器的股权结构有着密切关系。格力电器股改后，大股东减持将股权转让给由关联销售公司共同组建的企业持股，使其成为企业的第二大股东，不仅在经营活动关系上形成紧密的利益相关者，加强自身对于市场拓展的利益相关力量，同时也形成企业股权关系上的具有足够话语权的制衡力量，使治理机制逐步趋于完善，大股东的话语权受到一定的制约。
联系我国企业改革实践进程，多数上市公司由国企改制而来，股权高度集中，第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会。由于国有控股比例过高，政府可以直接干涉企业的人事任命和日常经营，如果对大股东缺乏有效的约束机制，任其在日常经营中独断专行、不规范运作，就会损害上市公司和中小股东的利益。此外，原来的国有企业在进行股份制改造时，出于对现代产权关系认识理解上的保守、僵化，多数改制上市企业的股权结构安排上，都表现为国有资本股权超过51%以上，以致于总是存在“一股独大”、“一只手压倒一片手”的治理状况。与之相伴随，股票投资者难以做到“用手投票”取得公司治理话语权，其行为只能是选择“用脚投票”，必然扭曲地表现在对于股票“二级市场”的过度投机，这种情形也影响了资本市场应该发挥的引导资源配置的基础性功能的正常发挥。正是经过了“股权分置改革”和赋予国有股权“全流通”属性和能力以后，为了促成治理机制优化，大股东对上市公司的持股数量绝大多数已经降至50%以下，由此开辟了我国企业股份制改革积极效应的释放空间。
其实，近年中国资本市场上市公司中，小股东成功挑战大股东的案例正在逐渐增多。如在格力事件之前不久，武钢450亿元关联交易项目就遭到中小股东否决。另据相关市场统计显示，2009年有8家公司披露了股东大会议案被否决的公告，2010年增至10家，2011年达到15家。其中，不少涉及资产置换、定向增发等资产重组内容。虽然与那些公司治理成熟的国家和地区还有较大距离，但在国内资本市场，中小股东“斗法”大股东的案例正悄然呈现增多之势。
格力事件所投射在公司治理制度设计方面的另外一个重要启示，就是对于公司治理中的某些决议内容，引入“累积投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用的集聚性能力，形成对大股东的钳制力量。据介绍，此次格力电器股东大会就是采取了“累积投票制”的方式，在这种情况下，持股数量多的股东，在与其他股东存在一定分歧和相互博弈的情况下，如选举策略有失误，也可能导致失败。正是由于小股东们出于对核心团队驾驭行业发展能力的担忧，所以将选票集中投给了长期与原董事长成功合作的被称之为“铁娘子”的董明珠，其得票超过了100%，达到126.05%。正是这样，在不断摸索优化公司理治规则的实践中，对于决定影响公司长期发展的重要议案，《公司治理指引》进一步规定了“特别议案”类别，要求必须有三分之二以上的得票方为有效。由此增强公司治理制衡关系的力度，保证公司治理的严肃性、科学性和有效性。
【篇三】公司治理案例分析
某顾问常在某区域辅导行业客户，以前辅导过A鞋厂，里面有个仓库管理员，小伙子管理不错、做事也很勤快。过了一年再去辅导B鞋业，这个小伙子在这家企业应聘上了生产厂长。当然是刚去不久，当时的人事经理告诉我是他负责面试的，说这个小伙子管理理念很不错。不过干了四个来月就把他辞退了，人事经理说下面反应他什么都不懂！再后来听说这个小伙子又在C鞋厂应聘上了厂长的位置。问题：你觉得B鞋厂的人事招聘出了什么问题？造成这个小伙子快速离职的责任与原因是什么？你预估一下他在C鞋厂会干得怎么样？
首先说说B厂的人事招聘的问题：第一，对拟招聘岗位的岗位职责和要求没有清晰的标准，而是仅仅感觉对方管理理念很不错就招聘，没有对应聘人员的经历、能力与岗位要求进行深入的匹配；第二，人事经理由于下面反应他什么都不懂，就很快将其辞退，也是极其武断的，只能进一步说明B公司的人力资源的相关制度极其不健全。
造成小伙子快速离职的责任和原因，我觉得应该从两个方面来看：第一，从员工的角度，对于应聘厂长这种级别的员工，应聘者首先应该对应聘岗位职责和要求的能力有清晰的认识，应该抱着互利共赢和长远合作的态度来参加应聘，不能抱着投机取巧的态度。毕竟应聘成功只是开始，如何在后续的工作中展现自己的能力，为企业创造价值才是根本。第二，企业要建立完善的招聘、考核制度，对拟招聘的岗位要明确岗位职责与要求；建立科学有效的招聘流程，严格筛选应聘人员，特别对于重要的岗位，更是要慎重；建立完善的绩效考核制度。
该小伙在B厂的不成功的任职经历，可能是小伙的原因造成的，也有可能是B厂的管理混乱造成的。而小伙能够重新再C厂应聘上厂长的位置，说明小伙可能真有一定的的能力，我觉得最终小伙在C厂干的如何，取决于C鞋厂的管理制度。如果C鞋厂的各方面的人事招聘制度完善，说明小伙真有一定的水平，很有可能小伙能够在C鞋厂取得成功。
【篇四】公司治理案例分析
《公司治理案例》这一书围绕世界顶尖公司的创立、传承与控制进行案例讲解，较为生动、容易理解。公司治理这一现代商业组织形式，从其开始成立以来，就一直成为公司发展的关键点和亘古话题。好比一个人的身高是由骨骼决定的，骨骼生长发育的好，身材便高大；骨骼的生长发育出毛病，会导致生长障碍，身材便矮小。而公司治理结构就是公司这个法人的骨骼，决定着公司能长多高、多大和多强。
那些改变世界的公司，是由创建她的公司灵魂人物及其后继者们设计、培育、修正和发展起来的，通过公司这个组织从经济、文化和社会，甚至政治等方面改变和发展着这个世界。从摩根、花旗到通用电气公司的创建与发展，从德意志银行的全能模式到瓦伦博格集团的投资控股，从杜兰特的兴起与跌落，到思科创始人和古奇家族的出局，现代公司发展就是一副资本与产业交互作用的画卷。同样，平凡的产品也可以缔造出不平凡的企业——克洛克以售价低廉的汉堡包打造了麦当劳帝国；坎普拉德以物美价廉的家居用品打造出了宜家帝国；沃尔顿以“折扣价格、保证满意”为理念，改写了全球零售业形态。从雀巢的一袋奶粉、可口可乐的一杯软饮料到星巴克的一杯咖啡，从西尔斯到ZARA和优衣库，越是平常百姓的吃穿用度，越能支撑起百年老店和全球性的企业。
在这些案例中，比较感兴趣的公司案例之一是关于谷歌和Facebook的分类股份与创始人控制，两家公司尤其是Facebook的创始灵魂人物都是比较年轻化的。它们是网络世界里互为最大对手的两个王者。谷歌源自斯坦福，沿袭惠普文化，两位创始人合力制胜。Facebook源自哈佛，沿袭微软文化，一位创始人离开，另一位创始人成为公司灵魂。谷歌开辟了一个理性计算的世界，Facebook开辟了一个人际交流的世界。这些种种不同的背后，有一种两个公司共同的成功要素，公司内部治理机制安排上的创始人控制，保证了作为理想主义者的公司创始人不受资本摆布和短期市场压力的自主空间。
Facebook在发展壮大期间，和曾经的谷歌一样面临着因股东人数问题而“被迫”成为上市公司。美国证券法规定，如果股东人数达到500人以上，公司就必须要公开财务报告，成为公众公司。事实上，创始人扎克伯格不愿意让Facebook上市，虽然在今年的5月份它已经在纳斯达克上市了。我们可以比较一下Facebook在成长上市之前和中国公司的一些状态：Facebook公司股权分散而不上市，吸纳的是那些成熟、具有判断能力的投资者的钱，中国公司股权集中而上市，圈集的是不成熟、缺乏判断能力的广大中小投资者的钱；Facebook公司以创始人和鼎力支持创始人的董事会为稳固的控制中心，中国公司以一股独大的大股东为稳固的控制中心。中国公司如果没有一股独大的大股东，公司则会没有稳固的控制中心，从而陷入高度的不稳定状态。
通过比较，可以较为容易地看出中西方文化的差别和公司的差距所在。因此，要想让中国以后也能越来越多的成长出世界级的顶尖级公司，在公司治理方面还需要多学习西方的成功经验。
【篇五】公司治理案例分析
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了?
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选;可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样，对公司是一个损失呀!想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢?邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪
明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗?
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀!”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释?有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行。
【篇六】公司治理案例分析
(一)PEST分析
1.政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境
(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
格力企业管理案例分析：内部条件分析
(一)产品地位
2012年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%;净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
(二)市场营销模式1.1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今;
2.1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”;
3.21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列;
4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;
5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;
(三)设施及技术条件
格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
(四)组织文化
1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取
2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
3.核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意;忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢;爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公
三.企业战略分析
(一)产品—市场战略
格力电器产品—市场战略主要概括以下为2条：
1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调
2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略
(二)区域战略
格力电器的区域战略概括起来主要包括3点：
1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场
2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地
3.大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度
(三)经营单位战略选择
1.差异化战略
空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
2.集中化战略
格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量第一之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。
格力公司概况
格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。